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重新定义京东:赴港IPO 京东带来什么新故事?

2020-06-11 来源:钛媒体

2014年,带着「中国最大的自营B2C电商平台」桂冠,京东登陆纳斯达克,成为中国第一个赴美上市的大型电商平台。

六年后,京东再次在港交所通过聆讯。时隔6年再上市,京东带来了新故事。

在港交所新披露的招股书中,京东重新定义了自己:「一家领先的技术驱动电商公司,并正转型为领先的以供应链为基础的技术与服务企业。」在成立17年后的今天,京东如同一个刚走出青春期的少年,满怀憧憬想要让世人重新认识自己。

新定义中不难看出,京东不满足于守住自营电商基本盘,更要将自身多年积累的物流、仓储、配送的能力对外输出,从电商平台的前端,渗透到商业世界的底层。

为何京东带着供应链故事登陆香港?从电商公司转变成供应链公司,京东是否有能力实现?

1、供应链之变:社会化趋势与效率空间

在互联网的To B时代背景中,供应链服务是未来市场空间最大的风口之一。

人类开始生产和贸易以来,供应链成为了所有实物商业活动中不可或缺的环节。在商品送到消费者之前,必须经历采购存储、加工运输、票据管理等流程。物品、资金、信息织成的大网,形成商业世界的供应链。

早期供应链多由企业自身构建,形成内部服务的网络。如沃尔玛、富士康、京东、绝味鸭脖等企业,均以强大的供应链能力,形成了企业核心竞争力。高效的供应链,意味着周转率的提升,更意味着成本控制和利润提升,更重要的是能够提供新鲜优质的商品。

在社会分工的时代背景下,供应链业务外包也成为大势所趋。以我们最熟悉的案例来看,网店将商品配送外包给中通、顺丰,而外卖餐厅将配送业务外包给蜂鸟、美团。根据前瞻产业研究院的统计,仅2017年,中国的物流和供应链服务市场规模就达到了265万亿元,且未来市场空间仍是星辰大海。

时至今日,供应链绝不仅是将物品从A地搬到B地。现代供应链服务,已经渗透到采购、仓储甚至产品设计整个商业活动中,不仅提供仓储、运输,更是通过数据和算法等技术,成为采购决策、物流方案的服务商。

规模化、社会化的供应链系统,对企业而言意味着成本的压缩和效率的提升。当前,中国的物流效率仍有巨大的改善空间。以物流费用占GDP的比重上看,我国的物流效率仅为美国的一半。

这一倍的差距之中,隐含着市场对物流效率提升的巨大需求。

供应链服务强势渗透的背后,其实是大数据、人工智能、自动化等新技术能力的支撑。掌握数据、技术的公司,将会成为新一代供应链服务的新主角。简单来说,现代智能供应链,将从重活累活,变成数据和技术支持下精活巧活。

在此未来趋势下,刘强东在2017年会上就喊出:「下一个二十年,京东只有技术!技术!技术!

2.有心插柳—电商织成京东物流网

「让购物变得简单快乐」,从京东最初的使命可以看出,京东的初衷是做一个购物平台。

京东作为自营零售型电商,核心流程是先采购仓储,再销售运输,做的是卖货赚差价的生意。而阿里巴巴、拼多多作为平台型电商,大多数情况下并不直接接触商品,只需要搭好市场,引来顾客满堂、主持买卖公道,然后在交易中抽佣或赚广告费即可。

简单来说,自营电商赚的是商品贸易的差价,平台型电商赚的是流量变现的利润,二者对于供应链的理解和把控,从基因上就有着天壤之别。

2007年开始,京东便开始自建物流体系,其初衷与京东80%的货到付款交易关系密切。早年,京东商品多为高单价的3C商品,电商行业也刚刚兴起,买3C的客户自然希望一手交钱一手交货。为了保障货到付款和配送速度,京东从仓储和配送两端开始自建物流系统。

此后,京东的绝大多数的融资,均与物流建设有关。与烧钱获客的互联网惯例不同,京东重资自建供应链显得剑走偏锋。尽管一路质疑重重,京东还是在多轮融资后建立起了自营的电商物流系统,覆盖半径从北上广逐步渗透到全国绝大多数的县区。

经过多年苦心经营,京东在仓储端、配送端、商流端均积累了深厚护城河,而这正是京东敢打出供应链战略的桌下底牌。毕竟,供应链的核心环节,不外乎采购、仓储、运输。

采购端:京东以自营业务为主,深度参与到采购的全过程。自营模式的海量采购需求,倒逼京东构建起科学的采购管理能力。同一种商品采购多少?哪个区域更偏好哪种商品?消费者的需求有何变化,都是京东自营采购必须面对的决策。

截止2019年底,京东合计从24000家供应商采购商品。庞大的采购体系运作十几年,京东已经摸索出了一套完整的采购系统,只需要根据客户的需求进行改进,便能向外复制京东的采购服务。

2017年,菜鸟和顺丰的数据之争惊动国家邮政局,可见电商数据在行业内的必争地位。京东商城跑了十几年的电商网络,数据全部把握手中,十几年下来积累了海量消费数据,在3C等品类上更是有独家优势。因此,在预测采购决策上,京东同样具有明显的优势。

当前,京东自营商品100%由大数据和算法进行销量预测,并根据大数据的决策进行采购和补货。而这一切,都基于京东十几年来对电商数据的把控和积累。

仓储端:为了缩短商品和消费者的距离,京东建立了覆盖全国的仓储系统。2019年底,京东在全国拥有700多个仓库,仓库面积达到了1690万平方米,京东在仓储面积甚至超过国内的物流同行。

在硬件的基础上,京东仓储正朝着自动化、开放化方向继续发展。「亚洲一号」作为智慧仓库的典型,依托人工智能和几千个机器人的配合,打造出了无人化的物流处理中心。该系统能够实现自动的入库、仓储、分拣和打包四个工序,该模式若能规模推广,未来高昂的物流人力成本将大幅压缩。

运输端:京东长期以自建的配送、运输团队,保证高标准的物流服务。截止2019年底,京东自建的配送人员数量达到13.2万人,确保商品的最后一公里运输质量。另一方面, 2012年京东开始自建仓库与仓库之间的干线运输系统,仓库与仓库间的运输大多由自建运力承担。

不难看出,京东台面上在做电商,实质上将采购、仓储、运输、配送环节通通包揽。只要将多余的供应链能力打包出售,京东随即可以转变为供应链服务公司。

从自营电商到供应链,京东可谓有心插柳柳成荫。

3、一举多得:聚焦物流优势,降本增利两不误

供应链是典型的规模效应行业,规模做的越大,单位成本越低,盈利能力也就越高。

物流网络的固定投资和成本是基本不变的,这就意味随着订单规模持续增长,每单商品的配送成本自然就降低了。

例如同样包飞机运货,满仓飞和半仓飞的包机费基本一样,但每件货的运输成本却相差整整一倍。在这种情况下,订单量越大,单位成本就能够控制得越小,盈利空间自然也就更大了。

目前,京东平台的日均订单量却明显少于国内主流的快递物流公司。根据安信证券测算,2019年京东平台日均事务订单为884万单,即便考虑对外销售的物流服务,也远远少于通达系的日均单量。

在用户红利减少,阿里拼多多强势竞争的格局下,京东供应链能力向外输出,一方面能够摊薄物流业务的固定成本,充分实现物流网络的规模效应;另一方面能开拓新的利润来源,满足京东日益迫切的盈利期望。

2016年开始,京东物流开始全面对外开放,服务包括了快递、快件、冷链和面向行业的供应链解决方案。

数据证明,京东物流不仅受到消费者认可,商家同样愿意为京东的物流服务买单。近两年,京东物流的对外营业收入均保持近100%的增速,在2019年达到235亿元,占到了京东物流整体营收40%左右。

2019年后,走出管理层困境的京东开始着手于效率提升和成本控制。最令人熟知的,莫过于19年后京东取消了配送员的底薪,并大幅提高揽件佣金,从而激励每个配送员的揽件单量。提高揽件数量,本质就是为了用规模效应降低固定成本。

多措并举下,近三年京东的单件履约成本(物流为主)逐年下降,至2019年京东单件履约成本降至11.45元,对比起通达系快递公司仍有压缩空间。

作为电商平台,京东多年积累的消费数据同样具有巨大的开发潜力。

所有商业活动,最终都以消费者为终点。若经营者能够精准预测消费者需求,无异于开启了上帝视角,在生产设计、材料采购、仓储配送环节,都能依据消费者需求反向定制。

目前,已有宝洁、联想、沃尔玛多家品牌方与京东形成了C2M的反向定制模合作。简单来说,京东根据电商数据,分析消费者需求,并预测消费者需要的商品和数量。品牌依据京东的需求分析结果设计商品,并在材料采购、库存、营销等多个环节与京东形成合作,最终在京东平台销售给消费者。

刘强东在不久前的内部信中坦言,2015年后京东「在创新业务上走得太急太猛,回过头来看才发现并没有创造什么价值」。

而从2019年开始,京东开始收缩自身的战略定位。在连续几年的反复试错之后,京东察觉到自己在市场中最核心、最不可替代的能力,或许就在供应链上了。

走出青春期的迷茫,京东开始聚焦于自己的核心能力—供应链。

如此看来,从生产设计到商品配送,综合供应链服务的大棋,京东已在关键节点埋好。

小结:

供应链的故事固然动人,但一手包办的模式将会面临不小的管理难度。

京东从仓储到最终配送,皆由自建团队负责。业务的扩张难免伴随着人员与组织规模的扩张。而内部管理是天然耗散的,组织的扩张对管理能力提出了巨大挑战。

从2014年美国上市之后,京东的员工数一路上涨。截止到2020年一季度,京东的员工数量已经达到了22万人之多,规模超过了腾讯+阿里巴巴之和。大规模的员工,管理起来自然是艰巨的。

由于众所周知的原因,刘强东逐步淡出京东的台前。2019年开始,京东的管理层面临多次调整,新的管理班子和组织架构也刚刚搭起,若要在未来保障战略连贯的执行,京东还必须保证管理团队的稳定和一致。

京东重新定义自己之后,管理能力能否跟上新的历史进程?真正考验京东的时候到了。

关键字: 供应链 京东 电商 商品 物流
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